Kriter Geçerliliği: Performansın Nedensel Akışı

İnsan Kaynakları (İK) süreçlerinde en kritik zorluklardan biri, işe alım, eğitim ve terfi kararlarının gerçek iş performansını ne ölçüde doğru öngörebildiğidir. Geleneksel ölçütler arasında yer alan eğitim düzeyi, diplomalar veya genel zekâ testleri; özellikle profesyonel ve yönetsel rollerde üstün performansı açıklamakta çoğu zaman yetersiz kalır. Bu noktada yetkinlik modelleri, performansın ardındaki gerçek nedenleri ortaya koymayı hedefleyen daha sistematik ve kanıta dayalı bir yaklaşım sunar. Bu yaklaşımın merkezinde ise Kriter Geçerliliği (Criterion Validity) kavramı yer alır.

Yetkinlik yaklaşımının temel sorusu şudur: Bir işi gerçekten başarılı yapan nedir? Kriter geçerliliği, bir işte üstün performansa fiilen neyin neden olduğunu anlamaya odaklanır. Tüm iş özelliklerini tanımlamaya çalışmak yerine, başarıyı doğrudan etkileyen unsurları ayırt etmeyi amaçlar.

Bir özelliğin “yetkinlik” olarak kabul edilebilmesi için, kriter referanslı (criterion-referenced) olması gerekir. Yani bu özellik, gerçek dünyadaki performans sonuçlarını anlamlı biçimde öngörebilmelidir. Psikolog William James’in ifadesiyle:

“Fark yaratmayan bir fark, fark değildir.”

Eğer bir özellik, unvan veya kişisel nitelik performans üzerinde ölçülebilir bir fark yaratmıyorsa, o özellik yetkinlik olarak kabul edilmemeli ve değerlendirme aracı olarak kullanılmamalıdır.

Bu çerçevede yetkinlik; bireyin etkili ve/veya üstün performansına nedensel olarak bağlı olan temel bir özelliktir. Örneğin başarı motivasyonu gibi bir yetkinlik, belirli davranışsal eylemleri öngörür; bu eylemler de nihayetinde kalite, verimlilik, satış veya kârlılık gibi somut iş sonuçlarına dönüşür.

Bir yetkinlik çalışmasının en kritik ve ilk adımı, incelenen rolde etkin veya üstün performansı tanımlayan kriterlerin net biçimde belirlenmesidir. Seçilen bu kriterler, yetkinlik modelinin omurgasını oluşturur. Modelin doğruluğu ve güvenilirliği, doğrudan bu kriterlerin kalitesine bağlıdır. Yanlış kriterlerin seçilmesi (örneğin gerçek performans yerine kişisel popülerliğin ölçülmesi) modelin yanlış yetkinlikler üretmesine neden olur.

İdeal performans kriterleri, genellikle “sert sonuç ölçütleri” olarak adlandırılan nesnel verilerdir:

• • İş yöneticileri için satış hacmi veya kârlılık,
  • Araştırmacılar için patent sayısı ve akademik yayınlar,
  • İnsan hizmetleri alanında çalışanlar için (örneğin alkolizm danışmanları), danışmanlık sonrası bir yıl boyunca ayıklığını ve istihdamını sürdüren danışan oranı,
  • Askerî subaylar için birlik performans göstergeleri, denetim skorları veya yeniden askere alma oranları.

Her rolde sert performans verileri her zaman erişilebilir olmayabilir. Bu durumlarda, yöneticilerin, meslektaşların, astların veya müşterilerin değerlendirmeleri alternatif kriterler olarak kullanılabilir. Araştırmalar, özellikle meslektaş değerlendirmelerinin, yüksek kriter geçerliliğine sahip olduğunu ve sert performans sonuçlarını anlamlı biçimde tahmin edebildiğini göstermektedir. Ayrıca, üstün yöneticilerin ekiplerinde; örgütsel iklim ve iş tatmini anketleriyle ölçülen daha yüksek moral düzeylerinin tutarlı biçimde gözlemlendiği bilinmektedir.

Performans kriterleri belirlendikten sonra bir kriter örneklemi (criterion sample) oluşturulur. Bu süreç, açık biçimde üstün performans sergileyen “süperstar” çalışanlar ile karşılaştırma grubu olarak “ortalama performans gösterenler”in ayrıştırılmasını içerir.

• • Süperstarları belirlerken birden fazla kriter kullanmak ve tüm kriterlerde yüksek performans gösteren kişileri seçmek en güvenilir yaklaşımdır.
  • Bazı çalışanlar tek bir sert kriterde (örneğin satış) çok başarılı olabilir; ancak kişilerarası ilişkilerde zayıf, politik açıdan hassas veya ekip uyumunu bozucu davranışlar sergileyebilir. Bu nedenle yalnızca tek bir ölçüte odaklanmak, yanıltıcı sonuçlar doğurabilir.

Kriter geçerliliği yaklaşımı sayesinde İK profesyonelleri; seçme, eğitim ve gelişim süreçlerini rastgele özelliklere değil, gerçek iş başarısını öngören kanıtlanmış davranışsal temellere dayandırabilir.

Bu yaklaşım, İK sistemlerinin yalnızca ölçülmesi kolay olanı değil, işte fiilen başarıyı tetikleyen unsurları merkeze almasını sağlar. Böylece bir rolün yüzeydeki gerekliliklerinin ötesine geçilerek, performansı harekete geçiren derin nedensel akış anlaşılabilir.

Kısacası kriter geçerliliği, performansın yalnızca görünen sonuçlarını değil; bu sonuçları üreten içsel motoru ölçmeyi hedefler. Güçlü bir yetkinlik modeli ise bu motorun nasıl çalıştığını, bilimsel olarak doğrulanmış verilerle ortaya koyar.

Bu makale, editör ekibimizin gözetiminde yapay zeka desteğiyle hazırlanmıştır.

Kaynakça

• • Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons.
  • McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”. American Psychologist, 28(1), 1-14.
  • Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons.
  • Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press.
  • Roe, R. A. (2014). Handbook of Competence and Motivation: Theory and Application. The Guilford Press.