Yetkinlik Modeli: Geliştirme, Doğrulama ve Uygulama Adımları

İnsan Kaynakları (İK) yönetiminin en stratejik hedeflerinden biri, doğru insanı doğru işe yerleştirmektir. Yanlış işe alım kararları yalnızca performans kaybına değil; yüksek devir oranına, kültürel uyumsuzluğa ve ciddi maliyetlere yol açar. Bu nedenle, bir pozisyonda üstün performansı gerçekten neyin yarattığını bilimsel olarak ortaya koymak kritik önemdedir.

Yetkinlik modeli geliştirme yaklaşımı, David McClelland’ın öncülüğünde ve McBer/Hay Group tarafından yapılandırılan Job Competency Assessment (JCA) metodolojisi ile sistematik bir çerçeveye kavuşturulmuştur. Bu metodoloji, kamu ve özel sektörde yüzlerce iş rolünde performansı öngörmede uzun yıllardır başarıyla kullanılmaktadır.

Aşağıda, bilimsel temellere dayalı ve uygulamaya hazır bir yetkinlik modelini adım adım nasıl oluşturacağınızı bulabilirsiniz.

Yetkinlik modelinin ilk adımı, üstün performansın ne anlama geldiğini net biçimde tanımlamaktır. En etkili çalışmalar, kurumun stratejik hedefleriyle doğrudan bağlantılı kritik roller üzerinde yürütülür. Bu yaklaşım, hem etkiyi maksimize eder hem de maliyet etkinliği sağlar.

Yetkinlik çalışmasının kalitesi, kullanılan performans kriterlerinin doğruluğuna bağlıdır. Yanlış kriterler, yanlış yetkinlik modeline yol açar. Bu nedenle, kişisel popülerlik veya algısal değerlendirmeler yerine nesnel performans ölçütleri tercih edilmelidir.

Kriter türleri:

• • Sert kriterler (objektif veriler): Satış rakamları, kâr, üretkenlik, patent sayısı, yayınlar veya müşteri sonuçları gibi ölçülebilir performans çıktıları.
  • Yumuşak kriterler (algısal veriler): Sert verilerin bulunmadığı durumlarda; yönetici, akran, ast veya müşteri değerlendirmeleri ve aday gösterimleri.

Kriterler tanımlandıktan sonra, üstün performans gösterenler (süperstarlar) ve ortalama performans gösterenler karşılaştırmalı olarak belirlenir. Yetkinlik araştırmalarında genel kabul gören yaklaşım, her 1,5 ortalama performans gösterene karşılık 2 süperstarın örnekleme dahil edilmesidir. Bunun nedeni basittir: Süperstarlardan daha fazla öğrenilir.

Yetkinlik modellemesinin omurgasını Davranışsal Olay Görüşmesi (Behavioral Event Interview – BEI) oluşturur. BEI, bireylerin ne söylediklerinden çok kritik durumlarda gerçekte ne yaptıklarını ortaya çıkarmayı hedefler. Bu yönüyle klasik mülakatlardan ayrılır ve JCA metodolojisinin kalbidir.

1. Katılımcıdan üç önemli başarı ve tercihen üç önemli başarısızlık deneyimini ayrıntılı şekilde anlatması istenir.

2. Görüşmeci, bir araştırmacı gibi olayları derinlemesine sorgular:

• • Durum neydi?
  • Kimler dahil oldu?
  • Kişi ne düşündü, ne hissetti?
  • Hangi aksiyonları aldı?
  • Sonuç ne oldu?

3. Amaç, olayın adeta bir video kaydı gibi detaylı bir davranış haritasını çıkarmaktır.

BEI, üstün performansı yaratan bağlamsal, kültürel ve davranışsal nüansları ortaya koyan en zengin veri kaynağıdır.

Toplanan BEI dökümleri ve diğer veri kaynakları analiz edilerek, süperstarları ortalama performans gösterenlerden ayıran temel yetkinlikler belirlenir.

Analistler, üstün ve ortalama performans gösteren grupları karşılaştırarak ayırt edici örüntüleri tespit eder:

• • Mevcut yetkinlikleri kodlama: Yetkinlik sözlüğünde tanımlı yetkinliklere göre BEI metinlerinin etiketlenmesi.
  • Yeni yetkinliklerin kavramsallaştırılması: Sözlükte yer almayan yeni davranış örüntülerinin yeni bir yetkinlik olarak tanımlanması.
  • Ayırt edici ve eşik yetkinliklerin ayrıştırılması: Üstün performansı ayıran derin özellikler ile asgari yeterlilik için gereken yetkinliklerin belirlenmesi.
  • Güvenilirlik testi: Analistler arası kodlama uyumunun yüksek olması (Rs = .80–.90) hedeflenir.

Analiz çıktıları, Davranışsal Kod Kitabı (Competency Model) haline getirilir. Etkili modeller genellikle:

• • 5-9 kritik yetkinlik içerir,
  • Her yetkinlik için açık tanım sunar,
  • 3-6 davranışsal gösterge ile desteklenir.

Bu model; işe alım, eğitim, performans yönetimi ve kariyer planlaması için referans çerçeve işlevi görür.

Yetkinlik modeli geliştirildikten sonra, hem bilimsel geçerliliği hem de organizasyonel kabulü test edilmelidir.

Model, yöneticiler ve çalışanlarla anketler ve odak grupları aracılığıyla test edilir. Amaç, modelin işin gerçek gerekliliklerini yansıtıp yansıtmadığını ve organizasyon tarafından benimsenmesini sağlamaktır.

Modelin yüksek riskli İK kararlarında kullanılabilmesi için, gelecekteki performansı gerçekten öngördüğünün kanıtlanması gerekir.

En güçlü yöntem:

• • Modelle işe alınan veya geliştirilen kişilerin performans sonuçlarının zaman içinde takip edilmesi.
  • 360 derece geri bildirimler veya ikinci kriter örneklemleri ile karşılaştırmalı analiz yapılması.

Doğrulanmış bir model, İK sistemlerine entegre edilmek üzere somut araçlara dönüştürülür:

• • Seçme: Yetkinlik bazlı mülakat soruları ve değerlendirme merkezi senaryoları.
  • Eğitim ve Gelişim: Yetkinlik boşluklarını kapatmaya yönelik koçluk, simülasyon ve rol oyunları.
  • Performans Yönetimi: Sonuçlar ve davranışları birlikte değerlendiren karma performans modelleri.

Yetkinlik modeli geliştirme, sezgisel İK uygulamalarını kanıta dayalı, öngörücü ve stratejik bir sistem haline getirir. Bu yaklaşım, kurumların İK yatırımlarını yüzeysel beceriler yerine rekabet avantajı yaratan derin güdü ve davranışsal özelliklere odaklamasını sağlar.

Doğru metodolojiyle geliştirilen bir yetkinlik modeli, “doğru insanı doğru işe yerleştirme”yi bir sanat olmaktan çıkarır ve bilimsel bir disipline dönüştürür.

Bu makale, editör ekibimizin gözetiminde yapay zeka desteğiyle hazırlanmıştır.

Kaynakça

• • Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons.
  • McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”. American Psychologist, 28(1), 1-14.
  • Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons.
  • Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press.
  • Roe, R. A. (2014). Handbook of Competence and Motivation: Theory and Application. The Guilford Press.