Sadece Bilmek Yetmez: Derin Yetkinlikler ve Motivasyon

İnsan Kaynakları (İK) profesyonelleri olarak, işe alım ve terfi kararlarında adayların bilgi birikimine ve teknik uzmanlığına büyük önem veririz. Ancak bir çalışanın gerçekten başarılı olup olmayacağını öngörürken, sahip olduğu bilginin tek başına yeterli olmadığını çoğu zaman gözden kaçırırız. Yetkinlik modelleri, bir bireyin bir işi yapabilme potansiyeli (can do) ile o işi gerçekte yapma isteği ve fiili davranışı (will do) arasındaki kritik farkı görünür kılar. Araştırmalar, bilginin üstün performansı tahmin etme gücünün neden sınırlı olduğunu bu ayrım üzerinden açıkça ortaya koymaktadır.

Yetkinlikler, bireyin etkili ve/veya üstün performansına nedensel olarak bağlı olan temel özelliklerdir. Bu özellikler, derinliklerine göre buzdağı modeli ile sınıflandırılır. Yetkinlikler beş temel türe ayrılır ve Bilgi (Knowledge) bu yapı içinde yalnızca bir katmanı temsil eder:

• • Bilgi (Knowledge): Bireyin belirli bir içerik alanına ilişkin sahip olduğu enformasyon.
  • Güdüler, Özellikler ve Öz-Kavram: Bilgi ve becerilere kıyasla daha derin, daha az görünür ve daha kalıcı kişilik bileşenleri.

Bilgi, karmaşık bir yetkinlik olarak kabul edilse de, iş performansını öngörme gücü oldukça sınırlıdır. Bunun temel nedeni, bilginin bireyin davranışlarını yönlendiren içsel motivasyonları içermemesidir. Bilgi, en iyi ihtimalle bir kişinin ne yapabileceğini (can do) gösterir; ancak ne yapacağını (will do) tahmin edemez. Özellikle yönetsel ve profesyonel rollerde, bireyin sahip olduğu güdüler, özellikler ve öz-kavram; görevle ilgili bilgi, zekâ veya resmî niteliklerden çok daha belirleyici hale gelir.

Geleneksel bilgi testleri, iş performansını doğru biçimde tahmin etmekte çoğu zaman yetersiz kalır. Bunun temel nedeni, bilgiyi iş ortamında fiilen kullanıldığı şekliyle ölçememeleridir. Bu sınırlılığın üç ana kaynağı bulunmaktadır:

Birçok bilgi testi, ezberlenmiş içerikleri ölçer. Oysa günümüz iş dünyasında asıl kritik olan, bilgiyi hatırlamak değil; gerekli olduğunda doğru bilgiye ulaşabilme becerisidir. Bir bilgiyi ezbere bilmek, onun varlığından haberdar olmaktan ve gerektiğinde nerede bulunacağını bilmekten daha az değerlidir.

Bilgi testleri genellikle çoktan seçmeli ve yanıtlayıcıdır. Bu yapı, kişinin doğru seçeneği işaretleme becerisini ölçer; ancak bilgiyi kullanarak harekete geçme ve inisiyatif alma kapasitesini ölçmez.

Bir kişinin teorik olarak doğru argümanı tanıması ile gerçek bir çatışma anında ayağa kalkıp bu argümanı etkili biçimde savunabilmesi arasında ciddi bir fark vardır. Bilgi testleri, bu davranışsal uygulama boyutunu yakalayamaz.

Yetkinlik modellemesi, İK yönetimini yalnızca yüzeydeki “bilgi”ye değil, performansı gerçekten tetikleyen davranışsal yapı taşlarına odaklanmaya yönlendirir. Bu yaklaşımın İK stratejilerine yansıması nettir:

• • Seçim (İşe Alım): Güdüler ve özellikler gibi geliştirilmesi zor derin yetkinlikler, işe alım sürecinde önceliklendirilmelidir.
  • Eğitim ve Gelişim: Bilgi ve beceriler, eğitim ve gelişim programları aracılığıyla görece daha kolay kazandırılabilir.

Başarılı organizasyonlar, önce başarıyı mümkün kılan güdü ve özelliklere sahip bireyleri seçer; ardından işin gerektirdiği bilgi ve becerileri bu bireylere öğretir. Üstün performansı sürdürülebilir kılan unsur, yalnızca bilginin varlığı değil, o bilgiyi eyleme dönüştürecek derin motivasyonun da mevcut olmasıdır.

Bilgi, bir aracı kullanma kılavuzuna sahip olmaya benzer. Kılavuz, aracın nasıl çalıştığını anlatır; ancak kişinin direksiyon başına geçme cesaretine (öz-güven) ya da uzun bir yolculuğa çıkma isteğine (güdü) sahip olup olmadığını söylemez.Üstün performans yönetimi, sadece kılavuzu bilenleri değil; yola çıkma motivasyonuna sahip olanları seçebilme sanatıdır.

Bu makale, editör ekibimizin gözetiminde yapay zeka desteğiyle hazırlanmıştır.

Kaynakça

• • Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons.
  • McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”. American Psychologist, 28(1), 1-14.
  • Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons.
  • Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press.
  • Roe, R. A. (2014). Handbook of Competence and Motivation: Theory and Application. The Guilford Press.