Üstün Performansın Şablonu: Yetkinlik Yönetimi Sanatı

İş dünyasının en zorlu görevlerinden biri, doğru kişileri doğru işlere yerleştirmektir. Yanlış bir yerleştirme kararı, şirketiniz için yüksek çalışan devir oranına, kayıp verimliliğe, şişirilmiş eğitim maliyetlerine ve hatta hoşnutsuz hukuki sonuçlara yol açabilir. Peki, bu belirsizliği ortadan kaldırmanın ve sürekli üstün performans sağlayan bir iş gücü oluşturmanın sistematik bir yolu var mıdır? Yetkinlik modelleri, tam olarak bu sistematik yolu sunarak, doğru personeli seçme konusundaki belirsizliği ve zorluğu ortadan kaldırmayı amaçlar.

Yetkinlik modelleri, sadece bir işi kabul edilebilir düzeyde yapanlar yerine, üstün performans gösterenleri (star performers) tanımlamaya odaklanır.

Üstün performans, istatistiksel olarak tanımlanır ve kabaca, belirli bir çalışma ortamında her 10 kişiden en iyi 1 kişinin ulaştığı seviyeyi (ortalama performansın bir standart sapma üzeri) ifade eder. Bu seviyedeki performansın ekonomik değeri oldukça yüksektir. Eldeki verilere göre, performanstaki 1 standart sapma (S.D.) artış, ortalama çalışan maaşının %19 ila %120’si arasında katma değer yaratabilir. Örneğin, bir firmanın sadece bir ek üstün satış elemanı bulmasına yardımcı olabilecek bir yetkinlik modelinin pratik ekonomik değeri, 3.7 milyon dolara ulaşabilir. Bu bulgu, yetkinlik araştırmasına önemli yatırım yapılmasını haklı çıkarır.

Kuruluşlar, performansı iyileştirmek için, çalışan seçimi ve gelişimi süreçlerinde üstün performans gösterenlerin özelliklerini bir “şablon” ya da “taslak” olarak kullanmalıdır. Bunun yapılmaması, esasen “sıradanlığa” (kuruluşun mevcut ortalama performans düzeyine) göre seçim yapmak ve eğitim vermek anlamına gelir.

Yetkinlik modelinin temel stratejik uygulamalarından biri; hangi özelliklerin eğitimle geliştirilebileceği, hangilerinin ise işe alım sürecinde hazır bulunması gerektiği sorusuna yanıt vermektir.

• • Karmaşık işlerde yetkinlikler (motivler, kişisel özellikler ve öz-kavram gibi), üstün performansı öngörmede göreve özgü bilgi, zekâ veya resmi diplomadan daha belirleyicidir.
  • Bu bağlamda bir personel direktörünün tabiriyle: “Bir hindiye ağaca tırmanmayı öğretebilirsiniz ama bir sincabı işe almak çok daha kolaydır.”

Bu metafor, kuruluşların temel motivasyon ve özellik yetkinliklerine göre seçim yapması ve ardından işi yapmak için gereken bilgi ve becerileri öğretmesi gerektiği anlamına gelir. Seçim, eğitimden önce gelir.

Yetkinlikler, tahmin ettikleri iş performansı kriterlerine göre iki temel kategoriye ayrılır:

Bunlar, bir işte minimum düzeyde etkili olmak için herkesin sahip olması gereken temel özelliklerdir (genellikle temel bilgi veya beceriler, örneğin okuma yeteneği). Ancak, eşik yetkinlikler, üstün performans gösterenleri ortalama performans gösterenlerden ayıran özellikler değildir.

Bunlar, üstün performans gösterenleri ortalama olanlardan ayıran özelliklerdir. Bir yetkinlik modeli, bu ayırt edici yetkinliklerin bir koleksiyonundan oluşur. Üstün performans gösterenleri tanımlayan davranışsal olay görüşmesine (Behavioral Event Interview – BEI) dayalı yetkinlik modelleri raporları genellikle, 21 yetkinliğe odaklanan ve üstün performansı ortalamadan ayıran bu tür ayırt edici yetkinlik kümeleri halinde düzenlenir.

Yetkinlik modellerinin kullanılması, İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) sistemlerinin (seçim, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme, yedekleme planlama) etkinliğini artırır ve kuruluşun iş hedeflerini destekler. Seçim Sistemleri (İşe Alım):

• • Yetkinlik modelleri, yeni çalışanların beklentileri karşılama olasılığını artırarak, yüksek devir oranını ve yeni işe alımların tam performans kapasitesine ulaşana kadar geçen uzun uyum sürelerini en aza indirmeye yardımcı olur.
  • İşe alım sırasında yetkinliklere odaklanmak, İK bütçesinin, başarılı olması en muhtemel adayların gelişimine yönlendirilmesini sağlar.

Eğitim ve Geliştirme:

• • Yetkinlik modelleri, ilgili beceri açıklarını belirleyerek, eğitim ve geliştirme için harcanan paranın, rekabetçiliğe doğrudan katkıda bulunan kritik beceri ve davranışları öğretmek için akıllıca harcanmasını sağlar.

Performans Değerlendirme ve Yedekleme Planlama:

• • Yetkinlik bazlı performans yönetim sistemleri (PMS), değerlendirme odağını elde edilen sonuçlardan, çalışanın sergilediği davranışlara ve yetkinliklere kaydırır. Bu sistemler, çalışanlara üstün performans için bir şablon sunar.
  • Yedekleme planlamasında, yetkinlik modelleri, karar vericilerin aynı nitelikler ve beceriler kümesine odaklanmasını sağlar ve bu özelliklerin ilgili pozisyondaki başarı için önemli ve alakalı olduğunu garanti eder.
  • Çalışanlar, yetkinlik modelleri sayesinde kendilerinden tam olarak ne beklendiğini net bir şekilde anlarlar ve kişisel gelişimlerini bu hedeflere göre yönlendirebilirler.

 

Üstün performans modelleri, İK süreçlerinin duygusal ve öznel yorumlardan arındırılmasını sağlayarak, işe alım ve gelişim kararlarını kanıtlanmış başarı göstergelerine dayandırır. Yetkinlik yönetimi, doğru insanları seçerek ve geliştirerek, kuruluşun teknolojik araçlarının ve üstün ürünlerinin değerinin, çalışanların bu avantajları en üst düzeye çıkarma yeteneği ile belirlenmesini sağlar. Bu sayede kuruluş, kaynaklarını en yüksek potansiyele sahip çalışanlara yatırır ve uzun vadede sürdürülebilir rekabet avantajı elde eder. Yetkinlik modelleri, iş yerindeki başarı kriterlerini netleştiren ve kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşması için gereken davranışlara odaklanmasını sağlayan bir GPS navigasyon sistemi gibi düşünülebilir: Gidilecek yeri (üstün performans) tanımlar ve oraya ulaşmak için hangi beceri yollarını (yetkinlikleri) kullanmanız gerektiğini gösterir. Bu makale, editör ekibimizin gözetiminde yapay zeka desteğiyle hazırlanmıştır.

Kaynakça

• • Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons.
  • McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for “Intelligence”. American Psychologist, 28(1), 1-14.
  • Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons.
  • Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press.
  • Roe, R. A. (2014). Handbook of Competence and Motivation: Theory and Application. The Guilford Press.